Gestionar lo Crítico

La metodología de gestión de proyectos es fácil de entender, pero a veces su extensión hace difícil focalizar los asuntos de más importancia para gestionar cada proyecto. Este artículo resume mi conferencia donde se propone seleccionar un grupo reducido de aspectos a focalizar y expone elementos clave para el tratamiento de cada aspecto. De esta forma, en lugar de prestar atención a tareas que deberían delegarse o quizás ignorarse, se está alerta ante aspectos que merecen atención directa, y se fomenta esta actitud dentro del equipo del proyecto y en toda la organización.

Los proyectos son útiles pero peligrosos. Viabilizan beneficios pero genera riesgos, para las organizaciones y para las personas. Preocupados por los riesgos, las personas tienden a interpretarlos según sus roles e intereses particulares. El gerente de proyectos debe  influir en cómo se perciben los temas importantes. Para hacerlo, conviene  que imite a los actores, en el sentido de ser consciente de cuando está tras bambalinas y cuando está en escena. Tras bambalinas debe prepararse; en escena debe causar impacto, y con eso, alinear las percepciones de los interesados.

Los proyectos involucran  trabajo técnico y  trabajo de gestión. El trabajo técnico implica recopilar requerimientos, diseñar y  construir el resultado. El trabajo de gestión implica organizar, impulsar, dar seguimiento y controlar el desarrollo del trabajo técnico. Clásicamente, al comienzo del trabajo el gerente del proyecto tiene el desafío de la calidad y completitud en el tratamiento de los requerimientos. Éstos deben ser indagados, no meramente relevados, y luego deben estar sujetos a seguimiento que evite perderlos por el camino o que sufran la metamorfosis resultante de diferentes interpretaciones. Las presiones que reciba el gerente de proyecto no deben apartarlo de controlar el tratamiento de los requerimientos.

Si bien la misión de la gestión de proyectos es la misma para deferentes proyectos, el detalle del trabajo de gestión debe ajustarse acorde al tamaño, clase y complejidad de cada proyecto. Esta adaptación no es fácil. Podemos terminar autoimponiéndonos una gestión exagerada o terminar librados al azar por una gestión débil. La conferencia presenta un criterio para seleccionar entre tres niveles de gestión y explica los componentes que integran cada nivel.

El primer nivel incluye componentes que deberían estar presentes en la  gestión de cualquier proyecto. Se proponen como ejemplos los siguientes elementos: acta de constitución, cronograma, presupuesto, solicitudes de cambio y registro de entregables. El segundo nivel, para proyectos de mayor extensión o complejidad, propone agregar: contenido de la carpeta de proyecto, plan de dirección, enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo, registro de riesgos, log de issues y reporte de desempeño. El tercer nivel, para proyectos aún más extensos o complejos, agrega: registro de interesados, estructura de desglose de recursos, diccionario de la EDT, plan de calidad, plan de adquisiciones e informe de desempeño. Por otra parte, se podría considerar un diferente nivel de detalle en cada elemento de cada nivel.

Es necesario que el criterio para elegir los elementos a llevar para cada nivel sea consistente dentro del portafolio de proyectos de la organización. De no ser así, tenderíamos a caer en uno de dos casos: a) todos los proyectos demandarían el mismo estilo y esfuerzo de gestión, cosa que no resultaría práctica en la realidad, o b) se admitiría que cada gerente de proyecto seleccionara, arbitrariamente, el conjunto y detalle de herramientas a usar en los proyectos a los que resulte asignado. En ese último caso, la práctica de gerencia de proyectos no sería tal, sino más bien una constante improvisación que dificultaría el análisis del portafolio entro otros perjuicios.

Debido a la trascendencia en la calidad de la gestión de los proyectos, se analizan en particular las comunicaciones y el desarrollo del equipo del proyecto.

Respecto a las comunicaciones, se pone de relieve la diferencia de intereses entre los tipos de interesados como cliente, patrocinador, gerente del proyecto, equipo del proyecto, contratistas, gerentes funcionales, etc. Es primordial identificar qué comunicar y cómo hacerlo con cada grupo de interesados, así como qué conseguir de ellos. En base a esto, deben reconocerse las habilidades necesarias para gestionar las comunicaciones e instrumentar la forma de desarrollarlas.

Las comunicaciones se parecen al aparato circulatorio humano. Fluyen en un sentido para  impulsar las actividades y en el sentido inverso para informar sobre el progreso, estado y problemas a resolver. La gerencia del proyecto es el corazón en esta analogía. Debe planificar las comunicaciones, ponerlas en marcha e impulsarlas siempre. El pulso del sistema son las interacciones, formales o no, y la sangre es la información de los reportes, minutas, registros, etc.

Respecto al desarrollo del equipo del proyecto, se enfatiza la trascendencia de armar una sólida organización, asimilándola a un banco de cuatro patas que, para ser estable, necesita patas parejas. Una pata son las responsabilidades, que debe emparejarse con otra: la confianza en los recursos a quienes se les asignen. El otro par de patas son la obligación de rendir cuentas (accountability) y el nivel de autoridad, o derecho a demandar cierto grado de obediencia.

Aún los equipos balanceados en teoría, tienden a no funcionar en la práctica, pues enfrentan una cadena de disfunciones. El primer eslabón es la falta de confianza, que genera el segundo, que es miedo al conflicto, que promueve la falta de compromiso, que incita a evitar hacerse cargo, y todo concluye en dejar relegados los resultados del proyecto; sólo importa salvar el pellejo. La herramienta para enfrentar estas disfunciones es el liderazgo, que además, debe ir cambiando de estilo a medida que el equipo progresa. Un líder experimentado comienza por enunciar lo que debe hacerse, luego lo vende, luego sólo le presta apoyo, y finalmente otorga la máxima libertad.

Por último, se explica el esquema conceptual sobre el que se apoya un enfoque para la operacionalización de la gestión de proyectos. El esquema muestra la interrelación entre funciones de la organización involucradas en los proyectos. Distingue el estado de los proyectos en el portafolio, entre proyectos en evaluación, proyectos en ejecución, y agrega los resultados de proyectos ya terminados que están siendo operados. Para cada uno de estos estados, la organización debería atender funciones clave. Una es percibida con bastante claridad actualmente: la práctica de gerencia de proyecto. Las empresas han estado fomentando el desarrollo de sus gerentes de proyectos intensamente en los últimos años. Sin embargo, no hay tanta conciencia sobre los otros estamentos y funciones. Los estamentos considerados son: ventas, áreas técnicas, gerencia de proyectos, PMO (oficina de gerencia de proyectos), y gobierno (generalmente el nivel ejecutivo).

Cada uno de estos estamentos debería cumplir funciones clave para cada uno de los tres estados de los proyectos. Operacionalizar la gestión de proyectos en las organizaciones es no sólo mejorar la gerencia de proyectos en ejecución (tercer estamento, segundo estado), sin mejorar, armónicamente, cada una de las funciones clave de todas las intersecciones estamento/estado. Ese debería ser el objetivo de las iniciativas para mejorar la calidad de la realización de proyectos en las organizaciones.

Si le interesa todo esto, la conferencia está a su disposición. Toma aproximadamente una hora, pero lo más trascendente es lo que usted decida hacer luego de la conferencia.