La mayor parte de los proyectos se ejecutaron en organizaciones.
Sólo unos pocos fueron hechos en proyectos unipersonales. Entonces, el mundo
que nos rodea depende mucho de la capacidad de las organizaciones para realizar
sus proyectos. Al conjunto de aspectos de los que deviene esa capacidad se lo denomina
Organizational Project Management (OPM).
Se puede percibir el OPM desde distintas perspectivas. A mí
me tocó empezar a percibirlo desde el rol de Project Manager (PM). Pude
observar como la organización fue cambiando paulatinamente. En mis primeros
proyectos no conté con una metodología, corrí riesgos y cometí errores que
costaron caro y me generaron grandes tensiones. Para la organización todo lo
malo de los proyectos era culpa del PM. Al ir madurando, la organización generó
modelos para los proyectos parecidos y una metodología con procesos y templates
para PMs y otros roles. Mis tensiones cambiaron.
Como responsable de pre-venta participé de la
conceptualización y estimación de proyectos. Nuestras fallas se sufrían durante
la ejecución de proyectos. Al ir madurando, la organización implantó procesos
de revisión de propuestas para mejorar la calidad del producto y de las
estimaciones. Intervenían varias gerencias buscando hacer los proyectos
correctos, correctamente. Esto nos imponía estándares pero nos definía pasos a seguir,
elementos a producir y formas de revisarlos. Pudimos hacer un mejor trabajo, con
menos esfuerzo y responsabilidad compartida.
Como PMO comencé haciendo análisis de riesgos en las
propuestas y auditorías de proyectos en ejecución. Los análisis de riesgos
mostraron que la PMO debía influir al inicio de la conceptualización para evitar
fallas recurrentes que aparecían en las revisiones. Las auditorías mostraron debilidades
que impulsaron cambios en la gestión del personal.
Como responsable de resultados manejé el portafolio de los
proyectos de servicios profesionales. Tuve que autorizar o rechazar la
presentación de propuestas. En una organización de ventas es difícil decidir no
vender algún proyecto. Fue fundamental contar con procesos para validar los
proyectos y predecir sus resultados. Trabajamos en equipo con personas de diversas
áreas de la organización. Fuimos madurando y adaptando la organización. Por
ejemplo, generamos un sector de
consultores expertos que eran más fácilmente asignables a múltiples proyectos.
La capacidad de las organizaciones para realizar sus
proyectos depende de aspectos como los citados. Están las habilidades de los
PMs y también las capacidades de otras áreas de la organización. En todos he
visto una evolución. Los modelos de madurez del OPM ayudan a las organizaciones
en esa evolución. Como fundamento, ofrecen un conjunto de buenas prácticas
contra las cuales las organizaciones pueden compararse. Entonces pueden identificar las prácticas que conviene
cambiar, definir hasta donde mejorarlas, planificar el cambio e implantarlo.
Mejorar el OPM hace a las organizaciones más eficientes,
rentables y predecibles. Además, hay otros beneficios. Si las organizaciones
aciertan más en hacer los proyectos correctos correctamente, tendremos más
chances de ir mejorando la parte artificial del mundo que nos rodea y de moderar
nuestro impacto en el mundo natural. Si las organizaciones mejoran
integralmente su gestión de proyectos, quienes formamos parte del OPM tendremos
una mejor calidad de vida en el trabajo. Todos tenemos razones personales y
profesionales para impulsar mejoras al OMP de las organizaciones donde
actuamos.
¿Qué opina? ¿Son válidas estas reflexiones? ¿Cuánto puede
hacer Usted para que el OPM de su organización mejore?
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