Escalamiento

Procedimiento de Escalamiento para Project Managers

Estábamos intentando poner en producción una aplicación de IT. Funcionaba correctamente en el ambiente de pruebas pero fallaba reiteradamente en cada intento de pasarla a producción. Conseguir autorización para cada nuevo intento requería días. Finalmente no pudimos cumplir el hito de entrega programado. Le expliqué a mi jefe la razón de la demora, y me encontré con dos preguntas: ¿sabías que estaba pasando esto? y ¿desde cuándo lo sabías?

Esto pasó hace unos cuantos años, y me enseñó una lección que no voy a olvidar. Desde entonces me esforcé para evitar esas preguntas nuevamente, y me convencí de que el Project Manager no puede evitarlas, pero sí puede generar un entorno de equipo que las minimice, encauce soluciones a tiempo o permita contar con respuestas adecuadas.

Aún los proyectos mejor planificados son experiencias únicas e imperfectas que pueden enfrentar inconvenientes imposibles de resolver al nivel en que aparecen. Por ejemplo: expectativas de productividad falsas, supuestos equivocados, conflictos inesperados, complejidad técnica imprevista, etc. Casos como estos deberían escalarse al nivel con la habilidad y autoridad para resolverlos.

Así como cada persona del equipo debe saber hacer su trabajo, también debe saber qué, cuándo y cómo escalar los temas que lo superen. Si bien es prácticamente imposible crear directivas de escalamiento detalladas, opino que se puede establecer un lineamiento general simple y efectivo.

Refresquemos algunos conceptos básicos. Cada proyecto debe alcanzar sus objetivos dentro de restricciones de alcance, tiempo, costo y calidad. Al asignar cada tarea deberían especificarse resultados a conseguir, fecha de culminación, esfuerzo estimado, y requerimientos específicos a satisfacer. También debería definirse su dueño, responsable por realizarla dentro de estas restricciones o escalar si encuentra que no podrá satisfacerlas. En consecuencia, se escala una situación que impide o pone en serio riesgo cumplir con alguna de las restricciones clave para cada actividad.

Este dueño también debe distinguir las dificultades que él debería resolver en el lapso estimado para completar su actividad. Es aquí donde aparece un juicio de valor que puede poner en riesgo todo el procedimiento, pues hay dos tendencias muy comunes, dependientes de la personalidad de cada dueño, aún los muy comprometidos. Si es temeroso de tomar riesgos, tenderá a escalar ni bien tiene la mínima duda de poder cumplir (percibido como incompetente o tira-bombas). Si sobrestima su capacidad de resolución, tenderá a tomar demasiado riesgo sin avisar (presuntuoso o suicida).

El Project Manager debería identificar y contrarrestar la tendencia a los extremos que podría tener su gente. Me resultó efectivo usar el mensaje siguiente: “Si perciben que algo les impedirá cumplir dentro de las restricciones, avísenme con tiempo para reaccionar, sin trasladarme los problemas que se espera que Ustedes resuelvan, ni sorprenderme a último momento con incumplimientos”. Todos quienes tengan gente a cargo deberían pasar un mensaje como este y adherir al mismo, si buscan implantar un efectivo escalamiento.

El método para comunicar cada situación a escalar depende del esquema de comunicación planificado para el proyecto. Sin embargo, mucha informalidad tenderá a desvirtuar el procedimiento, y demasiada formalidad tenderá a desalentar el escalamiento, de por sí resistido pues no es grato dar malas noticias. Conviene alentar a que nos escalen dificultades, tanto en sesiones formales como informales, aunque reafirmando el mensaje puesto más arriba entre comillas.

El esfuerzo por instaurar un efectivo escalamiento es imprescindible y comienza con el plan de comunicaciones. También es fundamental que cada Project Manager influya en su organización para institucionalizar un esquema genérico y hacerlo parte de sus buenas prácticas.

¿Cuánto le ayudaría a Usted que su organización mejore en este aspecto? ¿Qué puede aportar Usted?