Procedimiento de Escalamiento para Project Managers
Estábamos intentando poner en producción una aplicación
de IT. Funcionaba correctamente en el ambiente de pruebas pero fallaba reiteradamente
en cada intento de pasarla a producción. Conseguir autorización para cada nuevo
intento requería días. Finalmente no pudimos cumplir el hito de entrega
programado. Le expliqué a mi jefe la razón de la demora, y me
encontré con dos preguntas: ¿sabías que estaba pasando esto? y ¿desde
cuándo lo sabías?
Esto pasó hace unos
cuantos años, y me enseñó una lección que no voy a olvidar. Desde entonces me
esforcé para evitar esas preguntas nuevamente, y me convencí de que el Project
Manager no puede evitarlas, pero sí puede generar un entorno de equipo que las
minimice, encauce soluciones a tiempo o permita contar con respuestas adecuadas.
Aún los proyectos mejor planificados son experiencias únicas
e imperfectas que pueden enfrentar inconvenientes imposibles de resolver al
nivel en que aparecen. Por ejemplo: expectativas de productividad falsas,
supuestos equivocados, conflictos inesperados, complejidad técnica imprevista,
etc. Casos como estos deberían escalarse al nivel con la habilidad y autoridad
para resolverlos.
Así como cada persona del equipo debe saber hacer su trabajo,
también debe saber qué, cuándo y cómo
escalar los temas que lo superen. Si
bien es prácticamente imposible crear directivas de escalamiento detalladas,
opino que se puede establecer un lineamiento general simple y efectivo.
Refresquemos algunos conceptos básicos. Cada proyecto debe alcanzar
sus objetivos dentro de restricciones de alcance, tiempo, costo y calidad. Al
asignar cada tarea deberían especificarse resultados a conseguir, fecha de culminación,
esfuerzo estimado, y requerimientos específicos a satisfacer. También debería
definirse su dueño, responsable por realizarla dentro de estas restricciones o
escalar si encuentra que no podrá satisfacerlas. En consecuencia, se escala una
situación que impide o pone en serio riesgo cumplir con alguna de las restricciones
clave para cada actividad.
Este dueño también debe distinguir las dificultades que él debería
resolver en el lapso estimado para completar su actividad. Es aquí donde
aparece un juicio de valor que puede poner en riesgo todo el procedimiento,
pues hay dos tendencias muy comunes, dependientes de la personalidad de cada
dueño, aún los muy comprometidos. Si es temeroso de tomar riesgos, tenderá a
escalar ni bien tiene la mínima duda de poder cumplir (percibido como incompetente
o tira-bombas). Si sobrestima su capacidad de resolución, tenderá a tomar
demasiado riesgo sin avisar (presuntuoso o suicida).
El Project Manager debería identificar y contrarrestar la
tendencia a los extremos que podría tener su gente. Me resultó efectivo usar el
mensaje siguiente: “Si perciben que algo les impedirá cumplir dentro de las
restricciones, avísenme con tiempo para reaccionar, sin trasladarme los
problemas que se espera que Ustedes resuelvan, ni sorprenderme a último momento
con incumplimientos”. Todos quienes tengan gente a cargo deberían pasar un
mensaje como este y adherir al mismo, si buscan implantar un efectivo
escalamiento.
El método para comunicar cada situación a escalar depende
del esquema de comunicación planificado para el proyecto. Sin embargo, mucha informalidad
tenderá a desvirtuar el procedimiento, y demasiada formalidad tenderá a
desalentar el escalamiento, de por sí resistido pues no es grato dar malas
noticias. Conviene alentar a que nos escalen dificultades, tanto en sesiones
formales como informales, aunque reafirmando el mensaje puesto más arriba entre
comillas.
El esfuerzo por instaurar un efectivo escalamiento es
imprescindible y comienza con el plan de comunicaciones. También es fundamental
que cada Project Manager influya en su organización para institucionalizar un
esquema genérico y hacerlo parte de sus buenas prácticas.
¿Cuánto le ayudaría a Usted que su organización mejore en
este aspecto? ¿Qué puede aportar Usted?
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