Levantamos requerimientos al inicio de cada proyecto, cuando
todo parece ir bien, el equipo está tranquilo, hay poca o ninguna presión, y
tal vez nos conformamos con un lindo documento. Este artículo resume la
conferencia sobre puntos clave de buenas prácticas para conseguir y manejar
requerimientos. Se enfatiza la relevancia de indagar, que implica aguzar el
ingenio, usar la experiencia, leer entre líneas, en contraposición con
meramente preguntar, anotar, y luego generar un
documento como memoria de lo conseguido.
El PMI considera seis procesos directamente relacionados con
el tratamiento de los requerimientos, dentro de los cuarenta y ocho procesos que
integran su actual guía del PMBOK. Los principales resultados de estos procesos
son el plan para la gestión del alcance, el plan para la gestión de los
requerimientos, la documentación de los requerimientos, la matriz de
trazabilidad, el enunciado del alcance, la estructura de desglose del trabajo y
su diccionario. Estos elementos, así como otros de aplicación de orden más
técnico, permiten organizar el trabajo del proyecto y luego controlarlo y
validar sus resultados, con la finalidad de satisfacer los objetivos buscados.
Sólo con
requerimientos completos y correctos pueden alcanzarse esos objetivos, pero
conseguirlos no es fácil, y asegurar que se satisfagan tampoco es fácil. Una
dificultad clásica en los proyectos es originada por los distintos lenguajes
que utilizan los participantes. Quienes entienden más de las necesidades de
negocio usan un lenguaje que no es tan bien comprendido por quienes diseñan la
solución técnica. A su vez, el lenguaje de diseño no es el de los que
construyen, y el de los que validan el uso de los resultados difiere del que
los han construido.
A lo largo del proyecto se necesitan sucesivas
traducciones, cambios del lenguajes en que cada grupo expone al que le sigue
qué es lo que le toca realizar. Si el gerente del proyecto no se ocupa de que
esas traducciones sean consistentes, completas y oportunas, el proyecto se
convierte en una torre de Babel.
El documento de requerimientos es el cimiento para diseñar
el resultado a construir con el proyecto. La matriz de trazabilidad facilita el
control de estar satisfaciendo todos los requisitos a medida que se progresa en
el proyecto. Del diseño surgen, junto con un modelo del resultado final, las
especificaciones para su construcción y los criterios de aceptación para su uso
final.
Todo el esfuerzo del proyecto puede caerse como un castillo
de naipes si los requerimientos se tratan livianamente. El gerente de proyecto
debe organizar y desafiar ese tratamiento, cuestionando si los requerimientos
están completos, son aplicables al proyecto, no son peligrosamente ambiguos, no
son contradictorios, no están repetidos e incluyen todos los diferentes aspectos
de los cuales conseguir requerimientos.
Las organizaciones se encuentran en cierto grado de madurez para
dar tratamiento a los requerimientos. Habría muchas formas de elevar la
madurez. Una de ellas es aplicar el ciclo para soluciones creativas tomado
del libro Getting to yes: a) identificar qué está mal en la realidad actual, b)
analizar cuáles son las causas teóricas, c) identificar formas de resolverlas
en teoría, y d) definir acciones para dar soluciones en la realidad. La
conferencia propone una manera de aplicar este enfoque para mejorar en cada uno
de los aspectos que los requerimientos deben ser cuestionados y controlados por el gerente de proyecto.
Los requerimientos son la voz del cliente que solicitó
el proyecto. Si no escuchamos correcta y totalmente esa voz, si no nos
aseguramos de avanzar en el proyecto ceñidos a esa voz, difícilmente consigamos
completar el proyecto a satisfacción del cliente. A veces, conseguir
satisfacerlo luego de hacer un pobre trabajo con los requerimientos nos obliga
a repetir trabajos que creíamos bien hechos. A veces ni así lo logramos. Pero
hay formas de tratar correctamente los requerimientos. El punto es identificar
en qué necesitamos mejorar y actuar.
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