Abordar lo Complejo

Creemos que todo se puede planificar. Nos enoja que las cosas programadas no salgan bien. Cuando pasa, pensamos que el plan estuvo mal o que la gente tuvo mala voluntad. La conferencia nos pone de cara a escenarios de incertidumbre tipificados y delinea estrategias para desempeñarnos adecuadamente en cada uno. Propone herramientas para  identificar la clase de incertidumbre involucrada en el quehacer a enfrentar,  anticipar la estrategia más conveniente y percibir si la incertidumbre está cambiando de tipo.

Si usted es gerente de proyecto, tal vez su jefe le dijo alguna vez algo como: ¡Es inadmisible que no puedas comprometer una fecha de entrega más razonable para este proyecto!  O tal vez: ¿Cómo puede ser que esto haya salido mal si asignamos a nuestra mejor gente a este proyecto y nos está saliendo un dineral? Usted mismo pudo encontrarse diciéndole a su gente: ¡Hagan un plan realista, comprométanse con él, y después no venga con excusas!  O tal vez: ¿Cómo es eso de que no podemos satisfacer la performance esperada? Claro, la incertidumbre no nos gusta, pero deberíamos aceptar que, a veces, tenemos que admitirla, y para eso nos ayudan los conceptos respecto del pensamiento complejo.

El espinoso es un pequeño pez que vive en los lagos. No se aleja de un objeto que usa como punto de referencia. Puede ser una piedra, una botella hundida, una cubierta de automóvil, etc. Si quitamos ese objeto, el espinoso deja de reproducirse y muere. Ese objeto funciona para el espinoso como un paradigma funciona para nosotros los humanos. Por ejemplo, si trazamos un plan para un proyecto, pero luego no se cumple, tendemos a pensar que el plan estaba mal o que la gente no lo respetó. No nos animamos a pensar que el devenir es incierto, que afecta nuestros planes de formas que, a veces, no es posible anticipar.

Tratamos de ignorar lo complejo. Sabemos que complejo es algo difícil, pero preferimos asociar lo difícil sólo a lo complicado. El cubo de Rubik es complicado, es decir, es difícil de resolver, pero hay un algoritmo que, aplicado sobre cualquier configuración del cubo, nos permite poner las seis caras en sus respectivos colores. Es un ejercicio complicado, pero si sabemos el algoritmo, la resolución se simplifica. Da trabajo, pero logramos el objetivo buscado.

Pero no todo lo difícil es sólo complicado. Por ejemplo, educar a un niño es difícil, y no tiene un algoritmo infalible que lo garantice. Es más difícil que lo complicado. Es complejo. No es posible anticipar todo lo que puede ocurrir mientras realizamos el esfuerzo de educar a un niño. Enfrentamos incertidumbre. No podemos programar lo que debemos hacer con todos los detalles y pretender que pasa exactamente eso que programamos. 

Y además enfrentamos las actitudes emergentes, es decir, aquellas que no están en los componentes de algo, pero que aparecen cuando juntamos esos componentes. Como el agua, que conduce la electricidad, mientras que ni el hidrógeno ni el oxígeno la conducen. Cuando planificamos solemos olvidarnos de actitudes emergentes, o simplemente las desconocemos. Nos acostumbramos a dividir para entender, pero a veces, entender cada parte no permite comprender el todo. Entender cómo funcionan las neuronas no permite comprender la inteligencia.

Desde Descartes hemos dividido para explicar, con el objetivo de controlar. Así evolucionó la mayor parte de la ciencia moderna. Pero la complejidad está por todas partes, y emerge cuando los elementos entran en interrelación. Lo complejo  debe ser abordado como sistema (no dividiéndolo), buscando comprenderlo (no explicarlo), con el objetivo de identificar su pertenencia (no para controlarlo). Comprender significa entender/junto, no cada parte por separado.

El modelo Cynefin  esquematiza conceptos fundamentales sobre el pensamiento complejo. Es similar a una gráfica de cuadrantes, pero cada área sirve para encontrar sentido en aquello que se está observando. El modelo se apoya en el concepto de que todo es sistema, compuesto por un grupo de agentes interdependientes, donde el sistema impone restricciones a cada agente, pero en algunos casos los agentes también podrían afectar al sistema.

Se distinguen cuatro categorías de sistemas: simples, complicados, complejos y caóticos. Simples son aquellos donde la interdependencias entre los agentes (relaciones causa – efecto) es entendible con poca o ninguna dificultad, casi por cualquier persona. Complicados son aquellos donde la interdependencia no es aparente para cualquiera, sino que requiere el análisis de expertos, y éstos sí pueden distinguir las interdependencias y “entender” el sistema (como el cubo Rubik). Complejos son los sistemas donde la interdependencia sólo se vuelve coherente en retrospectiva y no se repite, entonces, sólo se los puede comprender mediante la prueba y evaluación. Caóticos son los sistemas donde no se puede percibir la interdependencia, y aquí sólo podemos actuar y evaluar.

Cuando estamos ante una situación de un proyecto, si la percibimos como simple, actuamos siguiendo el sentido común. Pero si percibimos que no es simple, tendemos a creer que es complicada, es decir, que con suficiente análisis vamos a entenderla y podremos decidir el curso correcto de acción. Cuando lo decidimos, lo empaquetamos en un “plan” y creemos que ejecutándolo tendremos el tema resuelto. El problema es que muchas veces, aunque no lo percibamos a tiempo, estamos ante un entorno complejo, y la incertidumbre no percibida estropeará la ejecución del plan. Peor aún si el entorno ante el cual estamos es caótico.

Una dificultad particular que enfrentan los gerentes de proyecto es que, en el entorno de la empresa para la cual conducen proyectos, se tiene dificultad para percibir y aceptar la existencia de los cuadrantes tres y cuatro. Y esto es una dificultad importante, porque las estrategias de gestión para situaciones de los dos últimos cuadrantes son muy diferentes a las de los dos primeros. Porque si en la empresa sólo se aceptan enfoques y explicaciones válidas para los dos primeros cuadrantes, los gerentes de proyecto sólo harán un pobre papel cuando les toque gestionar situaciones de los otros cuadrantes. Al menos será así hasta que logren explicarse y explicar a la empresa que existen estos últimos dos cuadrantes, en qué consisten, y cómo se gestionan las situaciones de esa especie.

La conferencia brinda la oportunidad de reflexionar más profundamente sobre el significado de los conceptos de Cynefin aplicados al mundo de los proyectos. Esa reflexión mejora nuestra capacidad para identificar el tipo de problema ante el cual estemos, y de esa forma aumenta nuestra chance de elegir mejor la clase de estrategia para resolverlo.

Hace unos años, mientras analizaba con mi jefe cómo resolver un problema en un proyecto, me dijo “mirá que no todos los problemas tienen solución”. El comentario me resultó intrigante. Me acordé de él muchas veces desde entonces. Creo que mi jefe estaba hablando de esto, de la complejidad, aunque no lo entendí del todo en ese momento. Pero lo peor no es que algunas cosas sean complejas, sino que quienes tienen que enfrentarlas pretendan resolverlas como sólo simples o complicadas. He visto muchas personas intentándolo, discutiendo mucho, y pagando las consecuencias. No sé si todo se puede resolver, pero pienso que es imprescindible aplicar las estrategias adecuadas para intentarlo. El desafío es poder vencer los paradigmas que nos ciegan ante lo complejo.